ҚМГ біртұтас операциялық компания болуға бет бұрды

«ҚазМұнайГаз» Ұлттық компаниясының Басқарма төрағасы Сауат МЫҢБАЕВ сұхбатта «толағай табысқа алып келетін жадағай жеңістер» туралы әңгімелейді. 

Егемен Қазақстан
08.08.2018 5765

– Сауат Мұхаметбайұлы, соңғы кезде ҚМГ атына, соның ішінде қарыздарына қатысты көп сын айтылуда. Шын мәнінде жағдай қалай қалыптасуда?

– Қарыз бір жылдың төңірегінде қордаланған мәселе емес. ҚМГ бір мезетте ауқымды, стратегиялық маңызы бар бірнеше жобаны іске асырғанын ескерген жөн. Бұл Қашаған мен Қарашығанақтан үлестерді сатып алу, ҚМГ-ның еуропалық активі – «Ромпетрол» компаниясына инвестиция салу. Осылайша бір уақытта үш ірі зауытты жаңғырту, газ-тасымал жүйесіне елеулі қаржы құю. Әрине, мұның бәрі борыш жүктемесі тұрғысынан алғанда өз әсерін тигізбей қоймайды. Осы жобаларды соңына дейін жеткізуге міндетті болдық. Ауқымды инвестициялық салымдардың кезеңі аяқталғанын жақсы жаңалығымыз деуге болады. Біріншіден, ірі жобалар бойынша айтып өтейін. Қашаған 2016 жылдың қарашасында іске қосылды. Жоба кіріс әкеле бас­тады және ендігі кезекте ҚМГ-дан қомақты ақшалай ағындардың болуы әзірге көзделмейді. Қарашығанақтың 10 проценттік үлесін сатып алу өзін-өзі өтеді. Ұлттық компания үлесіне тиесілі кіріс ҚМГ-ға түсуін жалғастырады. Екіншіден, магистралды құбыр желісінің құрылысы аяқталды. Қазіргі уақытта көгілдір отынмен елі­міздің оңтүстік өңірін қамтамасыз етіп отырмыз. Ішкі нарыққа шамамен 13,7 млрд текше метр газ жеткіземіз. Бұл аз емес. Алайда бұдан бізге ешқандай пайда түспейді. Осы отын түрінің ішкі жеткізілімдері компанияға жылына 57 млрд теңге шығын келтіреді. Бұл газ экспортынан түсетін кіріс есебінен өтеледі. Айта кететін жайт, газ 2017 жылдың қазанынан бастап Қытай бағытына қарай экспортқа шығарыла бас­тады. Бұл жоба кіріс әкеліп, борыштық міндет­темелердің өтелуін қамтамасыз етеді. Үшіншіден, Атырау мұнай өңдеу зауыты мен Павлодар мұнай-химия зауытын жаңғырту жұмыстары аяқталды. Осы зауыттар мұнайды өңдеу көлемі мен тереңдігін ұлғайтты. Мұнай өнімдерінің К4 және К5 стандарттарын шығара бас­тады. Шымкент мұнай өңдеу зауытында барлық іске қосу-реттеу жұмыстары 2018 жылдың тамызына дейін аяқталады. Осының барлығы мұнай бағасының күрт төмендеуі кезінде орын алды. Әрине, бұл компания үшін қиын кезең болды.

– Мұнай өңдеу зауыттарын жаң­ғырту күткен нәтижені берді ме? 

– Иә, мұнай өңдеу зауыттарын реконструкциялау және жаңғырту біраз уақытқа созылды. Айту оңай ғой, бірақ тұрақты жұмыс істеп тұрған өндірісте жаңғырту жасалғанын түсіну керек. Шикізат өңдеу процесін тоқтатпай, барлық ауқымды жұмыс көлемін атқару – технологиялық жағынан жеңіл шаруа емес. Бүгінде нарықта ақшыл түсті мұнай өнімдері жетіп артылады. Отынды экспортқа шығару мүмкіндігін алу үшін салалық министрлік арқылы Ресей Федерациясымен жасалған келісімге өзгерістер енгізу мәселесін тездетуге тырысып жатырмыз. Естеріңізге сала кетейін, бізді ішкі нарықты қамтамасыз етуге міндеттеген еді. Соның салдарынан экспортқа тыйым салу енгізілді. Алда мұнай өнімдерінің экспортын ұйымдастыру міндеті тұр. 

– Шетелдік активтер өзін өтеді ме?

– Шетелдік активтерге «Ромпетрол» жатады. Еуропалық активке қомақты қаражат салынды. Бұл актив те қиын-қыстау кезеңді бастан өткерді: 2007 жылдан 2015 жылға дейін табыс түспеді. Сондықтан оның өтімділігі туралы әзірге айта алмаймыз. Бірақ 2013 жылдан бастап ҚМГ «Ромпетролға» қаржы бөлген емес. Ал 2016 жылдан бері кіріс алып отыр. 2017 жылы бұл актив 80 млн доллар әкелді. Нәтиже жаман емес. Табысты молайтуға тырысамыз. 

– Бағалардың өсуін мұнайшылар жақсы қабылдаған болар. Бұдан жағ­дай реттеле ме? 

– Иә, соңғы бірнеше жыл бойы мұнай бағасы төмен болды. Парадокс, бірақ шын мәнінде бұл бізге көмектесті. Тіпті осы дағдарыс болмағанда, барлық қиын кезеңнен өту үшін оны ойлап табу керек болар еді. Қиын кезең дегеніміз профильді емес активтерді табыстау, басқарудың артық деңгейлерін жою, тиімділікті арттыруға қатаң бақылау орнату. Әрине, бағаның өсуі бізге айтарлықтай көмектесті. Бірақ мұны тұрақты тенденция деп қабылдауға болмайды. Баға кез келген сәтте кері трендке ие болуы мүмкін. Төмен баға кезеңін пайдалана отырып, біз біртұтас шаралар кешенін жүзеге асырдық. Ал бағалар жоғары деңгейде сақталып тұрғанда, бұл шараларды іске асыру қиынға соғар еді. Біріншіден, жаңа стратегия қабылданды. Соған сәйкес ҚМГ жаңа операциялық үлгіге көшуді бастады. Біз бұл мәселені тұрақты ашық жариялап отырмыз. Бұрынғы ҚМГ құрамында шағын холдингтік ұйым ретінде өз алдына ұлттық компания мен холдинг болып табылатын еншілес ұйымдар болды. Әрқайсысында өзінің директорлар кеңесі, әрбір деңгейде өзінің тәуелсіз директорлары, әрбір компания­да өзінің стратегиясы болды. Бір компания тобының құрамында болсақ та, «Қазақтеңізкөлікфлоты» компаниясында жеке, «ҚазТрансГаз», «ҚазТрансОйл» және басқаларда – жеке-жеке еді. Бұл ретте басқарушылық ақпаратпен үйлесім де әлсіз болды. Үй­­лестіру жұмыстарының әлсіздігі өз ке­зегінде жалпы компаниялар тобының тиімділігіне кері әсерін ти­гізді. 

Енді ҚМГ топтың стратегия­сын, әдістемесін, стандарттарын, бір­ың­ғай ­қа­­зынашылық орталықты қалып­тас­тыру бойынша функцияларды орын­дайтын, басты басқарушылық ше­­шім­дерді қабылдайтын бірыңғай кор­по­ративтік орталыққа айналды. Ал екінші деңгей – бұл тек өндірістік компания­лар ғана. Олардың міндеті – тиімді өнім шығару немесе қызмет көрсету. Біз «ҚазМұнайГаз – қайта өңдеу және мар­кетинг» құрылымын тараттық. Қыз­мет­керлері ҚМГ-ға жұмысқа орналас­тырылды, бір бөлігі қысқартылды. Бұл­ интеграция оңай болмағаны тү­сі­нік­ті, бірақ бәрі ойдағыдай өтті. Қыз­меткерлердің барлығына бірдей жағдай жасауға тырыстық. Ең алдымен адамдарды іріктеудің бәсекеге қабілетті, әділ критерийлерінің болғанын қала­дық. Бүгінде осы сияқты үдерістен «Қаз­МұнайГаз» Барлау Өндіру» ком­па­ниясы өтіп жатыр, келесісі «ҚазТрансГаз» болады. 

Екіншіден, өткен тәжірибені ескере отырып, ағымдағы қызметті қа­лып­­тас­тыру кезінде, сондай-ақ инвести­циялық жобаларды іске асыру кезінде қар­жылық тәртіп қажет. Біз инвестиция­ларға лимит орнаттық. Әр жобаның мерзімі, оның кірістілігін талдау бойынша қатаң регламент енгіздік. Бұл мұнай бағасы көтерілген жағдайда инвестициялық шектеулер алына ма дегенді білдіре ме? Меніңше, бұлай болмайды. Инвестициялар мүмкіндіктермен өлшенуі және борыштық жүктеменің артуын көздемеуге тиіс. Жаңа қатаң талаптарға байланысты бірқатар жобадан бас тартуға тура келді. Дей тұра, ма­ңызды деген жобаларымызды соңы­на дейін жеткізу керек. Бұл жөнінде сұхба­ты­мыздың басында айтып өткен едім. 

– Кез келген бизнестің мақсаты – табыс табу. Алайда өндірістің тиімді­лігі үшін көп жағдайда бизнестің әлеуметтік жағы зиян шегеді. Штат қысқартылады, тиімсіз құрылымдар жойылады. Ал қызметкерлерді сақтап қалу – шығын. Ұлттық компания бәрін қатар алып жүруі керек. Осы түйін­ді шешу қиын болған жоқ па? 

– Иә, бұл маңызды мәселе. Қабыл­данған шешімдерді айтқан кезде оны да атап өткен жөн. Өздеріңіз біле­сіз­дер, негізгі шектеуші – бұл өзі­міз­­дің мұнай сервисінің қымбат­шылы­ғы, осы компаниялардың көбі рента­бельді емес. Соңғы бірнеше жыл ішін­де «ҚазМұнайГаз» ұлттық компания­сы мұндай мұнай-сервис кәсіпорын­дарына 121 млрд теңгеден астам қар­жы­лық қолдау көрсетті. Егер де еш шара қол­данбай, мұнай-сервис компания­лары­ның өзін өзі ақтамайтын жағдайын сол қал­пында қалдырсақ, онда алдағы бес жыл­да олардың қызметін сол деңгейде сақтап қалу үшін 160 млрд теңге қо­сымша қаражат қажет болады. Тозы­ғы жет­кен жабдықтарға жұмсалатын шығын­дарды мен есепке алып отырған жоқпын. Сондықтан да біз бұған жол бере ал­маймыз. 

Әлеуметтік шиеленісті өршітпеу үшін оларды жауып тастай алмаймыз. Адам­дарды түсінуге болады. Өйткені түптеп келгенде, сол өңірлердегі халық­тың әл-ауқаты мұнайды барлау, өндіру және мұнай сервисі сегментіндегі нәти­желерге негізделеді. Әр кәсіпорында оны рентабельді деңгейге шығару үшін белгілі бір шаралар қабылдануда. Біз­дің міндетіміз – тиімділігі тө­мен құры­лымдық бөлімшелердің жұмыс­керлеріне еш қиындықсыз қайта оқуға, басқа құрылымға ауысуға немесе қажет бол­ған кезде жұмыстан шыққанда берілетін лайықты жәрдемақы алу мүмкіндігін ұсыну. Осы мақсатта 5/50 бағ­дарламасын әзірледік. Аталған бағ­дар­лама өзін-өзі жұмыспен қамту секторына кетуге немесе басқа компанияға жұ­мысқа орналасуға еркін таңдау жа­­­сағандарға өтемақының қомақты мөл­шерін беруді көздейді. Көбіне 5/50 бағдарламасын іске асыру кезінде өте­мақының қомақты мөлшерін де, жеке кәсіпорындарға жұмысқа орналасу мүмкіндігін де ұсынамыз, бірақ онда жалақы деңгейі төмен. 

– Профильді емес активтерді жеке­шелендіру жөніндегі жұмыс қалай жүр­гізіліп жатыр? 

– 2015-2017 жылдардың өзінде 34 еншілес құрылым бойынша іс-шаралар орындалып, олардың 22-і сатылды. Қалғандары таратылды немесе қайта ұйымдастырылды. Өткен жылы «Еуро-Азия Эйр» әуе компаниясын және басқа да көптеген ұйымдарды саттық. 

– Газ саласындағы табысты жоба­лар жайында толығырақ баяндап бер­сеңіз...

– Көгілдір отынды Қытайға экспорттау мүмкіндігі ашылды. Жоспар бойынша 2018 жылдың қазанына дейін 5 млрд текше метр газ экспортқа шығарылуы тиіс. Газды ҚХР-ға экспорттау ҚМГ компаниялары тобына едәуір пайда әкелумен қатар газды ішкі нарыққа жөнелту шығындарын жабады. Ірі газ құбырларының қазіргі қарқынмен дамуы кезінде газ-тасымал жүйесі 2030 жылы емес, 2023 жылда-ақ өзін өзі ақтайды деп сенеміз. 

– Жеті жыл – бұл жоспардағы елеу­лі түзету екен, қай резервтің есебінен? 

– Мұның барлығы ҚМГ-ның газ блогының қызу жұмысының арқасында, келісімшарт жасаған, техникалық жұмысты жүргізген мамандардың күш-жігерінің арқасында мүмкін болды. ҚХР бағытына қарай газ тасымалының дамуы ҚМГ-да жинақталған қарыз салдарынан үлкен шектеулер болған кезде орын алды. Газ саласының мамандары жеке қаржылары есебінен қаржыландыруды ұйымдастырып, қажетті ақша ресурс­тарын таба білді. Мысал келтірейін. «Қараөзек» компрессорлық стансасы – бұл сметалық құнынан төмен және жеке күшіміздің есебінен салынған ҚМГ-ның аз жобаларының бірі. 

– Қалай ойласыз, ҚМГ кірісті түр­лен­діріп, бәсекеге қабілетті бола ала ма? ҚМГ алдында тағы қандай жаңа мүм­кіндіктер ашылмақ? 

– ҚМГ үшін жаңа мүмкіндіктер ішінен мұнай химиясын атап көрсетуге болады. «Атырау мұнай өңдеу зауыты» ЖШС жаңғырту нәтижелері бойынша хош иісті көмірсутектерді өндіру кешені іске қосылғаннан кейін өндірілетін бензолға қосымша параксилол шығару (жоғары қосымша құнмен) жоспарланып отыр. Осы өнімдерге жоғары сұранысты және оның таяу және алыс шетелдерге жеткізілімін ескере отырып, аталған өнім ішкі нарықта мұнай өндіруден түсетін кірісті қосымша ұлғайтуға мүмкіндік береді. 

Қосымша кірісті мұнай өнімдерінің маркетингінен де күтуге болады. «АтМӨЗ» ЖШС мен «ПМХЗ» ЖШС жаң­ғырту жобаларын аяқтау нәтижесінде мұнай өнімдері өндірісінің көлемі қосымша ұлғайтылды және тиісінше мұнай өнімдерінің қоржыны жақсарды. Бұл еліміздегі мұнай өңдеу зауыттарында мұнай өңдеудің экономикалық тиімділігін арттыруға мүмкіндік береді. Ақшыл түсті мұнай өнімдерінің қосымша көлемі ішкі нарықтың қажеттілігін толық өтеуге жағдай тудырып, әлем нарығының бағасымен Қазақстаннан тысқары жерлерге экспортқа шығару мүмкіндігі ашылды, нәтижесінде компания кірісі арта түспек. 

– Көнерген кен орындарының мәсе­лесі қалай шешіліп жатыр? 

– Иә, компания өсудің барлық мүмкіндігін іздестіруде. Әдетте өндіру секторы компанияның негізгі табысын құрайды. Активтеріміздің басым бөлігі көнерген кен орындарынан тұрады. Ондай кен орындарында тиімділікті арттыру қажеттілігі жоққа шығарылмайды. Алайда, бұл оңай мәселе емес. Бұл бағытта бірталай жұмыс жүргізіліп жатыр. Жер қойнауын пайдаланушылар өндіру және бұрғылау технологиялары ғылыми-зерттеу институтының мамандарымен бірлесіп түрлі зерттеулер жүргізуде, жаңа тәсілдерді сынақтан өткізуде. 

Әрине, бұрын болған өндіру көлемін қалпына келтіре алмаймыз. Бұл көлем азаюының табиғи процесі. Бірақ енгізіліп жатқан технологиялардың көмегімен осы кен орындарындағы өндірудің едәуір төмендеуін кейінге шегере аламыз. 

– Бір жағынан ұйымдастыру құры­лымын оңтайландыру жүр­гі­зілсе, ендігі кезекте жаңа кәсіп­орын­дар да құ­рылуда. Мысалы IT жө­нін­дегі ор­тақ қызмет көрсету орта­лығын құру­дың себебі неде? 

– IT жөніндегі ортақ қызмет көрсету орталығына (ОҚКО) көп үміт артамын. Аталған орталық бұрыннан шешімін күтіп отырған мәселелерді жолға қоюға бағытталған. Өкінішке қарай, бізде мынадай жағдай болды: әр мекемеде өзінің IT-платформасы бар. ҚТО-да – біріншісі, ҚТГ-да – екіншісі. Зауыттарда – үшіншісі. Бір SAP-тың өзінде түрлі компаниялар үшін түрлі модульдері болды. Салдарынан кәдімгі шоғырландырылған баланс айлап жинақталатын. Басқарушылық ақпаратпен жылдам алмасу жайында айтпай-ақ қояйын. Міне, осыдан тиянақсыз басқарушылық шешімдер басталады. 

Осы мәселелерді шешу үшін ортақ қызмет көрсету орталығы құрылды. Бұл ҚМГ компаниялары тобының барлық кәсіпорынына қызмет көрсететін IT-компания. ПМХЗ немесе АМӨЗ-де енді IT-мамандар жоқ. Бүгінде ҚМГ «айтишниктері» де жоқ, тек ҚМГ компаниялар тобы үшін осы жүйенің IT-архитектурасымен айналысушылар ғана қалды. Жаңадан құрылған ОҚКО – ҚМГ бойынша барлық бірыңғай стандарттар, үйлесімді бағдарламалық өнімдерді енгізумен айналысады. Бірыңғай IT-жүйесіз ҚМГ компаниялар тобы сияқты күрделі құрылымның жұмысын атқару мүмкін емес. 

– Сауат Мұхаметбайұлы, бірнеше жылдан кейін компанияны қандай дәрежеде көргіңіз келеді? Бұл айтылып жүрген ұлттық компаниялардың IPO-сымен қаншалықты үйлеседі? 

– Біз компанияны ашық, әрбір позицияға әділ конкурстық іріктеу жүргізетін компанияға айналдыруға тырысамыз. Біздің топ-менеджерлер осы пікірге қосылатынына сенімдімін. Жұмсалған күш-жігердің нәтижесінде біздің бірыңғай, топтастырылған, тиім­ділігі жоғары компанияға айналатын күніміз алыс емес, қазірдің өзінде осы бағытта қалыптасып келеміз. 

IPO бойынша, иә, біз оған дайындық үстіндеміз. IPO-ға шығу әзірлік жұмыс­тарының үлкен көлемін көздейді. Оның өз талаптары мен стандарты бар, оны енгізуге тиіспіз. Бұл жұмыс озық тәжі­рибеге сәйкес іске асырылатынына сенімдімін. 

– Рахмет, еңбегіңізге табыс тілей­міз.

Әңгімелескен 

Думан АНАШ,

«Егемен Қазақстан»

СОҢҒЫ ЖАҢАЛЫҚТАР

17.08.2018

«Корея» синдромы

17.08.2018

Жақсы іс жалғасын табады

17.08.2018

ШҚО-да Шәкәрімнің160 жылдығы тойланып жатыр

17.08.2018

Шекарадағы құқық бұзушылық азайып келеді

17.08.2018

Сүт өнімдеріндегі баға теңсіздігі белең алып тұр

17.08.2018

Ауыл кооперативінің артықшылығы

17.08.2018

Отандық балмұздақтардың 10 тоннасы Алматыдан Шанхайға жіберілді

17.08.2018

Басты бағыт – цифрландыру

17.08.2018

Жамбылда ет экспорты мың тоннаға артады

17.08.2018

Рустам МИННИХАНОВ: Экономикалық байланысты кеңейтуге мүдделіміз

17.08.2018

Солтүстік Қазақстан университеті 1702 грант ұттып алды

17.08.2018

Сапар Өтемісұлы туралы сыр

17.08.2018

Күншуақ қаласындағы жазушы

17.08.2018

Тұлға тағылымы

17.08.2018

Қарағандыда «Мерейлі отбасы-2018» байқауының облыстық кезеңі өз мәресіне жетті

17.08.2018

Қостанайлық диқандардың биылғы кеусені 5 миллион тоннадан кем болмайды

17.08.2018

Тілтолғақ пен тілтұтқа

17.08.2018

Елімізде халықаралық музыкалық байқау басталады

17.08.2018

«Шахтер» саябағында салынған бассейн құрылысы қала тұрғындарын таңғалдырды

17.08.2018

Жезқазғандағы жекеменшік Диснейленд

ТАҒЫ ЖҮКТЕУ
КОЛУМНИСТЕР

Қорғанбек АМАНЖОЛ, «Егемен Қазақстан»

Тілтолғақ пен тілтұтқа

Әлеуметтік желіден «Астана қаласы­ның қаракөз балдырғандары қазақша сөй­лемейтіні несі?» деген сыңайдағы сұрау­лы сөйлем, қобалжулы пікірді көзіміз шалып ойланып қалдық, қапаландық. 

Жылқыбай ЖАҒЫПАРҰЛЫ, «Егемен Қазақстан»

Ертеңгі ұрпақтың да еншісі бар

Қойнауы құт қазақ жері тәуел­сіз­дігі­міздің ширек ғасырдан асқан шежіресінде ел экономикасын тұралап қалу қасіретінен сақтап келеді. 

Қарашаш ТОҚСАНБАЙ, «Егемен Қазақстан»

Мәдениетке мән берсек...

Үйіміздің жанындағы азық-түлік сататын дүңгіршекке соңғы кезде сатушы құтаймай-ақ қойды, жиі-жиі ауысады. Бұрын тіпті мұнда сатушы қыздардың Павлодардан қатынап істейтінін естіп-біліп жүретінбіз. «Екі апта Астанада сауда жасасақ, екі апта бала-шағамыздың қасында болғанға мәзбіз. Ауылдан қалаға қатынап істеудің азабы мен машақаты мұндайды бастан өткізген адамға ғана мәлім. 

Сейфолла ШАЙЫНҒАЗЫ, «Егемен Қазақстан»

«Арбамен қоянға жетер» күн қайда?

1998 жылы Kodak фирмасында 170 мың адам жұмыс істеген екен және әлем бойынша саудаланған фотоқағаздың 85 проценті дәл осы фирманың үлесіне тиген. Небәрі бірнеше жылдың ішінде олардың бизнес-моделі жойылып, фирма банкрот болған. Бұл нені білдіреді?

Сұңғат ӘЛІПБАЙ, «Егемен Қазақстан»

Аграрлық саладағы болашақ мамандықтар

Сарапшылардың болжамдарына қарағанда, әлемдік аграрлық салада 15-20 жылдың ішінде революциялық өз­герістер жүзеге асырылады. Жаңа тех­нологиялардың шапшаң қарқынмен дамуы, ғарыш кеңістігін игеруге көптеген елдердің құлшыныс танытуы, гендік инженерия ықпалының күшеюі, азық-түлікке сұраныстың артуы, бос жатқан жерлердің азаюы секілді факторлар әлем бойынша жаңа технологиялармен қаруланған жаңа тұрпатты ауыл ша­руашылығын қалыптастырады. Сөйтіп ауыл шаруашылығы өзгерістерге барынша баяу бейімделетін ең консервативті сала деген бұрынғы түсініктің көбесі сөгіледі.

ҰҚСАС ЖАҢАЛЫҚТАР

Тағы да оқу

Пікірлер(0)

Пікір қосу